Директор по работе с персоналом компании Tele2 Елена Иванова рассказала «Городскому репортеру» о том, как компания пережила слияние, какие особенности работы существуют в сфере HR во время кризиса, а также посоветовала работодателям не торопиться с принятием решений.
— Елена, расскажите, пожалуйста, о том, как сейчас чувствует себя рынок труда?
— Так случилось, что моя карьера в HR началась в 1998 году. И подобные моменты турбулентности преследуют меня уже в третий раз. И каждый раз я работаю уже на совершенно новом рынке над определенными задачами. Люди, которые следят за историей Tele2, понимают, о чем я говорю. Это и интеграция, и быстрый набор скорости для того, чтобы действительно порадовать наших потенциальных абонентов. Плюс внешние факторы. Наша задача становится вдвойне непростой, но, тем не менее, вдвойне увлекательной.
Мы, затаив дыхание, следим каждый день, как изменяются курсы валют, смотрим на наш бедненький слабеющий рубль. И в этот период мы должны сделать все, чтобы человеческий капитал не пострадал от всех турбулентностей, в которых мы пребываем. Необходимо посмотреть на этот период как на очередную возможность доказать, что мы работаем в уникальные время, в уникальной стране. И наш человеческий капитал действительно уникален!
Я люблю поговорку «Кризис — у нас в голове». Давайте убирать кризисы из своей головы и не паниковать.
— Вы затронули тему слияния с «Ростелекомом»…
— Слияния с ОАО «Ростелеком» не было, мы объединись. Объединились мобильные активы. Это произошло 1 апреля 2014 года. Но я настаиваю, что это было именно объединение.
— Как была построена работа после интеграции?
— 2014 год был посвящен первым важным обязательным шагам к объединению. Необходимо было понять, кто же с кем объединяется, кто как настроен, посмотреть, насколько мы разные с точки зрения бизнес-процессов, структур, штатных расписаний. Ведь у нас все же другие масштабы бизнеса.
[quote_center]Поэтому нам нужно было обязательно найти точки соприкосновения: где мы совпадаем по рабочим местам, кем они заняты, как себя чувствуют люди, хотят ли они с нами дальше продвигать мобильную связь.[/quote_center]
И на это уходит очень много времени, потому что мы достаточно качественно подошли к этим задачам.
Кроме того, у нас не было цели увольнять работников. Я говорю об этом совершенно открыто. Вообще, слово «интеграция» несет в себе позитивное и очень конструктивное начало, на мой взгляд. Что-то, конечно, интегрировать не получится. Но задача стояла именно на интеграцию, а не на поглощение или слияние.
— Как вы прогнозируете развитие телеком-отрасли в 2015 году?
— Я не предвижу какого-то большого упрощения в плане привлечения специалистов. Действительно, списки стали еще длиннее, говоря о количестве кандидатов на позицию. Это абсолютная правда.
[quote_center]Я помню, когда я начинала работать в HR, длина списка составляла на среднюю позицию 10-15 человек.[/quote_center]
Сейчас людей, которые подходят по первичным признакам, стало больше. И мы вынуждены всех их отсмотреть. С другой стороны, наши требования выросли и к людям. 5-7 лет назад мы могли пойти на определенный сознательный компромисс. Например, у нас есть позиция, к ней предъявляются какие-то требования. И мы понимаем, что вряд ли найдем стопроцентное попадание, поэтому ничего страшного, если возьмем того, кто соответствует на 80%, а остальные 20% — простим. Например, он или она может не знать индустрию, не иметь нужные квалификации, или опыт будет недостаточный. Но в общем, мы шли на это осознанно.
Сейчас, с одной стороны, мы шлифуем свои требования, и нам хочется кандидата, который подходит почти на 100%.
[quote_center]С другой стороны, хорошим специалистам торопиться со сменой профессии не стоит. Ведь сейчас не такие карьерные возможности с точки зрения динамики, как были в 2005, 2006 и 2007 годах, когда все росло и открывалось.[/quote_center]
Тогда был органический рост любых карьерных возможностей, появлялись новые вакансии повсеместно — практически во всех секторах экономики.
— Давайте предположим, что к вам на собеседование приходит два кандидата. У одного — большой послужной список, другой год назад закончил университет. Кому вы отдадите предпочтение?
— Любому нормальному работодателю легче «слепить», если есть еще хорошая культура и бизнес-процессы. Но здесь надо смотреть, что за вакансия — многое будет зависеть от уровня должности. Если я иду и покупаю какое-то дорогостоящее управленческое решение, вряд ли мне будут симпатичны и интересны кандидаты, которых надо «лепить». Ведь я плачу деньги. У меня есть внутренняя потребность нанять кого-то, кто сможет привнести что-то в мою организацию: культуру, компетенции. Но если я говорю о должности «младший менеджер», то там, на мой взгляд, более правильный и логичный шаг — взять кого-то, кто обладает потенциалом, но, возможно, еще не имеет опыта.
— Как должны вести себя руководители в периоды «турбулентности»? Какой вы можете дать совет?
— Я думаю, что из каждой такой турбулентной ситуации бизнес-сообщества выносили какие-то интересные знания. Мой совет российским работодателям — не спешить срезать то, за чем потом будете бегать. Ведь хорошего у нас до сих пор мало. Руководители должны подумать, как они могут до последнего сдерживать ситуацию. Для этого необходимо внедрять как можно больше инструментов, а также делать эти инструменты доступными для понимания и использования менеджмента.
[quote_center]Например, не набирать людей больше, чем нужно, двадцать пять раз подумать, прежде чем просто открыть ставку и нанять кого-то.[/quote_center]
Потому что любая ставка и наем — это ваша ответственность, ваши затраты: пройдет время, пока эта ставка начнет окупаться. Доказано, что среднестатистическая единица менеджмента окупается через 4-5 месяцев. Потому что существует период адаптации, вхождения человека в новый коллектив — все это снижает эффективность работника. И это нормально. Иными словами, необходимо подумать, прежде чем расширить там, где не надо расширяться. Эффективно использовать ресурс, который у тебя есть. Рассчитывать на то, что ты можешь купить услугу, а не создать рабочее место. Об этом надо много говорить с лидерами других бизнес-направлений. Роль HR и заключается в том, чтобы предотвращать потери, а не работать с тем, чтобы устранять их.
Было интересно? Хотите быть в курсе самых интересных событий в Ростове-на-Дону? Подписывайтесь на наши страницы в ВКонтакте и канал в ЯндексДзен и Telegram.
Вы можете сообщить нам свои новости или прислать фотографии и видео событий, очевидцами которых стали, на электронную почту.
